L’intelligence artificielle (IA) continue d’avoir un impact sur la structure des cadres supérieurs des entreprises de technologie du voyage, mais il existe une division philosophique dans l’approche du leadership.
Expedia Group a nommé Xavier Amatriain son premier directeur de l’IA et des données (CAIO) en décembre. Peu de temps après, Airbnb a nommé Ahmad Al-Dahle au poste de CTO, citant son expertise en IA.
Ces nominations surviennent alors que l’adoption de l’IA générative est « presque universelle » dans les voyages, selon le rapport Budgets, Barriers and the Race to Agentic AI de Phocuswright. Les résultats ont révélé que 83 % des entreprises utilisent la technologie, tandis que 13 % explorent des cas d’utilisation. Seulement 1 % des personnes interrogées ont déclaré qu’elles n’envisageaient pas d’utiliser la génération AI.
Alors que les géants du voyage sont aux prises avec de nouvelles recrues, d’autres acteurs historiques du secteur semblent partagés entre la gestion de l’IA comme un outil à gérer et la considérer comme un changement fondamental.
Pour n’en citer que quelques-uns : American Express Global Business Travel (Amex GBT) a mis en place un cadre de leadership axé sur l’IA, Skyscanner dispose d’un CAIO et Kayak s’appuie sur un CTO doté de prouesses en IA.
En fin de compte, la clarté organisationnelle est vitale, selon David Thompson, directeur de l’information et de la technologie (CITO) chez Amex GBT.
« Quand je regarde notre secteur, les entreprises qui ont du mal à adopter l’IA partagent un modèle commun : elles ont réparti les responsabilités si largement que personne n’est propriétaire du résultat », a déclaré Thompson à PhocusWire.
« L’IA devient le projet secondaire de tout le monde et la priorité de personne. »
L’IA dans la suite C
Au niveau C-suite d’Amex GBT, la surveillance de l’IA consiste à garantir que les bons systèmes sont en place pour gérer les risques, a déclaré Thompson. La responsabilité est gérée entre Thompson en tant que CITO et le directeur des produits et de la stratégie (CPSO) de l’entreprise, Evan Konwiser.
« Les organisations qui seront leaders dans ce domaine n’attendent pas que la technologie se stabilise », a déclaré Thompson. « Ils renforcent leur capacité interne à s’adapter en permanence. Un responsable dédié à l’IA est la manière de rendre cela structurel et non accidentel. »
Le rôle de Thompson se concentre sur trois responsabilités interconnectées en matière d’IA : posséder la technologie et le cadre de risque, le retour sur investissement interne des investissements en IA et séquencer l’entrée de l’IA.
Sous Thompson et Konwiser, Amex GBT a une initiative d’IA qui comprend des missions de leadership dédiées, des objectifs mesurables et un budget. Une grande partie de cette responsabilité incombe au niveau des vice-présidents. L’idée est une innovation structurée avec responsabilité plutôt qu’une expérimentation générale.
L’entreprise façonne de manière proactive la manière dont l’IA s’intègre à son flux de travail plutôt que de réagir aux changements technologiques, selon Marilyn Markham, vice-présidente de la stratégie d’IA d’entreprise d’Amex GBT.
Pendant ce temps, la structure de Kayak repose sur son CTO, Yaron Zeidman. Il a pris ce poste l’année dernière, supervisant initialement le déploiement bêta de Kayak.ai.
Zeidman a déclaré qu’un CTO qui possède la stratégie d’IA est le mieux placé pour faire évoluer la technologie dans une entreprise. Cela garantit que l’IA peut atteindre tous les produits et opérations et devenir partie intégrante de la technologie de base de l’entreprise.
Mais il n’est pas opposé à l’idée d’un leader spécifiquement affecté à l’IA. Les deux stratégies peuvent fonctionner à condition de garder à l’esprit la continuité.
« Un leader dédié à l’IA peut travailler et travaillera pour certaines entreprises à condition de se concentrer sur l’intégration au sein de l’entreprise (plutôt que de mettre en place des stratégies d’IA distinctes, car cela peut naturellement créer des silos », a déclaré Zeidman.
Même si Zeidman a déclaré que son rôle dans la création de technologies et de produits destinés à résoudre des problèmes à grande échelle implique de plus en plus l’IA, celui-ci n’est pas traité comme un flux de travail distinct. Au lieu de cela, l’IA n’est qu’un outil parmi de nombreux outils.
« L’IA est l’un des principaux outils que nous utilisons, aux côtés de l’interface utilisateur, de l’infrastructure et des données, pour créer de meilleures solutions », a déclaré Zeidman. « En conséquence, cela touche davantage mon temps car il est intégré partout. »
D’un autre côté, Piero Sierra, CAIO de Skyscanner, a déclaré que la création d’un rôle dédié semblait nécessaire pour le métamoteur de recherche, et que l’IA appelait à une transformation complète de l’entreprise.
« Le rythme est extrême et suivre le rythme est désormais un travail à plein temps en soi », a déclaré Sierra. « La création d’un poste de directeur de l’IA donne à cette transformation une direction claire, tandis que l’exécution reste répartie dans toute l’entreprise. »
Sierra a déclaré que son rôle était axé sur le suivi de l’évolution de l’IA. Il est responsable de la vision et de la stratégie de l’IA pour l’ensemble des produits, des partenariats et des plateformes. En pratique, il guide les flux de travail d’IA à l’échelle de l’entreprise, s’assure que les données et les plateformes sont alignées et aide l’entreprise à rester concentrée sur ce qui compte.
Et donner l’exemple est essentiel.
«Je code, j’expérimente des modèles et des outils et j’utilise l’IA dans tous mes flux de travail», a-t-il déclaré. « C’est important dans un rôle comme celui-ci. Je travaille également en étroite collaboration avec les équipes pour transformer l’IA en un véritable impact sur les voyageurs et en des partenariats durables. »
L’impact sur les autres postes de direction
L’IA n’a pas seulement un impact sur les rôles de CTO ou n’incite pas à la création de postes de CAIO.
Markham a donné quelques exemples de la façon dont les dirigeants peuvent envisager l’évolution de la technologie : Le directeur des produits doit saisir les opportunités présentées par l’IA, et il est probablement sous la pression des clients et des investisseurs pour fournir des fonctionnalités d’IA. Les directeurs juridiques doivent s’adapter à l’évolution des réglementations. Les directeurs opérationnels doivent réfléchir à la manière dont l’IA peut améliorer l’efficacité.
Chaque dirigeant doit réfléchir à la manière dont l’IA change la façon dont le travail est effectué, a déclaré Zeidman.
« Il ne s’agit pas d’un changement ponctuel », a-t-il déclaré. « C’est une attente constante du leadership moderne. »
L’IA pousse les dirigeants à repenser leurs opérations de fond en comble. Il est essentiel de se demander si les processus actuels ont du sens ou s’ils doivent être repensés en tenant compte de l’IA, a-t-il déclaré.
Selon Markham, tous les dirigeants devraient utiliser la technologie comme « partenaire de réflexion ».
« Je l’ai trouvé remarquablement instructif et parfois stimulant. À cet égard, tous les rôles de direction sont susceptibles de changer. La question n’est pas de savoir si l’IA aura un impact sur votre rôle, mais si vous l’utilisez activement en tant qu’outil stratégique. »
Bien que Sierra soit responsable de la coordination des changements liés à l’IA, il a déclaré que les besoins pourraient évoluer en faveur d’une responsabilité partagée entre les dirigeants, ou que la responsabilité pourrait être consolidée sous le produit et la technologie.
« Pour l’instant, la concentration et la clarté sont plus efficaces que de trop disperser les responsabilités », a déclaré Sierra.
L’avenir de la surveillance de l’IA
Même si de nouveaux rôles continuent d’émerger, les parties prenantes ne pensent pas nécessairement que les postes de direction spécifiques à l’IA soient permanents.
Zeidman est catégorique sur le fait qu’aucune personne ne devrait être responsable de l’IA étant donné son vaste impact, et que la responsabilité devrait rester dans les attributions du CTO.
De même, avec la structure actuelle de l’IA d’Amex GBT, Markham ne voit pas la nécessité d’un rôle d’IA autonome dans la suite C.
De plus, elle ne sait pas si les rôles axés sur l’IA sont là pour rester. L’IA aura besoin de quelqu’un à la barre, semblable à la direction des données, mais dans d’autres départements, Markham a déclaré que les rôles pourraient disparaître à mesure que les connaissances en IA s’améliorent et deviennent une partie attendue des compétences des employés.
« La période de transition dans laquelle nous nous trouvons nécessite une attention particulière et des champions à l’échelle de l’entreprise », a déclaré Markham. « Mais l’état final ? L’IA devient invisible, non pas parce qu’elle a disparu, mais parce qu’elle est partout et que tout le monde sait comment l’utiliser. »
Même Sierra a noté que le rôle principal de l’IA est relativement nouveau. Même s’il était essentiel pour Skyscanner de créer, l’IA représente le « changement technologique le plus rapide » que l’on ait jamais vu, a-t-il déclaré. Cela signifie que l’avenir du rôle est en pleine évolution ; la nature du besoin exige de la flexibilité.
Dans cet esprit, Skyscanner a déclaré qu’il réévaluerait ce rôle chaque année à mesure que l’innovation se poursuivait.
