Au début, je pensais que la croissance signifiait des entrées et des sorties d’argent. Levez des capitaux, canalisez-les vers des publicités, observez le développement de votre entreprise. Il s’avère qu’une croissance durable ne fonctionne pas ainsi : les publicités doivent être un multiplicateur de force pour la santé de vos autres canaux et de votre produit, et non le principal moteur.
Après presque 10 ans de création d’un marché du voyage et d’observation d’entreprises de technologie du voyage dotées de financements 10 fois plus importants abusant de leur capital, je pense avoir compris quelles mesures comptent réellement par rapport à celles qui donnent lieu à des diapositives impressionnantes.
Alors que les startups de voyages basées sur l’intelligence artificielle (IA) continuent de lancer des tournées massives, beaucoup répètent les mêmes erreurs des cycles de battage médiatique précédents, simplement avec « IA » attachée.
Si vous créez une entreprise de technologie du voyage, voici trois questions qui distinguent les entreprises durables de celles qui fonctionnent avec du temps emprunté.
Question 1 : Votre volant d’inertie tourne-t-il réellement ?
L’hypothèse naïve – qui était au départ la mienne – est que l’augmentation des dépenses publicitaires équivaut à une augmentation de la croissance. Mais une croissance durable passe par la découverte des domaines dans lesquels les petites améliorations s’accumulent, et non pas simplement s’additionnent.
Nous l’avons appris grâce à l’optimisation des prix. Lorsque nous avons ajusté notre structure tarifaire, les taux de conversion se sont améliorés et la valeur moyenne des transactions a augmenté. Nos annonces ont commencé à mieux fonctionner, ce qui nous a permis de doubler nos dépenses de manière rentable. Ce travail de tarification nous a non seulement permis de gagner plus d’argent par utilisateur, mais nous a également permis d’acquérir plus d’utilisateurs au même coût.
La frontière des rendements marginaux les plus élevés ne cesse de se déplacer. Vous atteignez les limites du paiement par clic (PPC), donc des rendements plus élevés proviennent de l’amélioration des produits. Un meilleur produit dépasse votre plafond PPC, plus de volume vous permet d’optimiser davantage. C’est le même équilibre qu’un marché en général : l’offre, puis la demande, puis à nouveau l’offre, en même temps. Chaque amélioration se multiplie à travers le réseau.
Le piège devient accro au levier le plus simple. Une fois que vous avez montré aux investisseurs une croissance de 100 % en augmentant les dépenses publicitaires, il devient très difficile d’accepter une croissance de 50 % pendant que vous élaborez des moteurs durables. Vous finissez par dépenser de l’argent qui ne fonctionne pas uniquement pour que les rapports restent beaux.
L’épreuve : Si vous ne pouvez pas décrire comment les améliorations se multiplient sur votre réseau, vous n’avez pas de volant d’inertie. Vous avez un problème de dépenses linéaires qui se brise à grande échelle.
Question 2 : Les contraintes budgétaires peuvent-elles vous rendre meilleur ?
Avoir trop de financement peut vous rendre paresseux.
Il est facile de payer des ingénieurs de mise sur le marché coûteux pour mettre en place des outils de représentation du développement des ventes par l’IA et des systèmes complexes de gestion de la relation client extrayant des données dont vous n’avez pas besoin. Au moment où vous le configurez correctement, cela devient aussi coûteux et prend autant de temps que de le faire vous-même de toute façon.
Nous avons construit la plupart de nos outils en interne parce que nous ne pouvions pas nous permettre les coûts initiaux d’alternatives et de consultants coûteux pour tout configurer. Cette contrainte nous a obligé à comprendre ce qui comptait réellement.
L’heuristique que j’utilise : financerions-nous cela avec de la dette ? Dans le cas contraire, il s’agit probablement d’un pari plutôt que d’une stratégie de croissance assurée. La dette vous oblige à prouver rapidement votre rendement.
Autre exemple où trop d’argent conduit à des erreurs : j’ai vu des concurrents payer des sommes importantes pour une exclusivité à court terme qui n’avait aucun sens économique. La période d’exclusivité a expiré et les partenaires ont réalisé qu’ils gagneraient davantage en travaillant sur plusieurs plates-formes. Si vous voulez étrangler vos concurrents, vous avez besoin de poches infiniment profondes – et même Uber a prouvé que cela n’était finalement pas possible. Ils ont en quelque sorte gagné aux États-Unis, mais se sont retirés de nombreux marchés. On ne peut pas gagner sur tous les fronts.
L’épreuve : Les contraintes financières vous tuent ou forgent des opérations supérieures. Ce que vous construisez lorsque vous ne pouvez pas vous permettre l’option coûteuse devient défendable lorsque le financement se tarit.
Question 3 : IA mise à part, votre entreprise est-elle réelle ?
Le signal d’alarme le plus simple dans les startups du voyage en 2025 : toute personne représentant ses revenus comme des revenus annuels récurrents qui ne sont pas un véritable contrat annuel. La seconde : confondre la valeur brute des marchandises (GMV) avec la marge réelle.
Dans le domaine des voyages, de nombreuses personnes sont proches de flux d’argent très importants, mais leur part réelle est très faible. Si vous êtes une agence de voyages IA, il est facile de dire que vous avez « généré 10 millions de livres sterling de voyages ». Mais quelle part de ces 10 millions de livres sterling représente votre part par rapport aux fournisseurs physiques ? Probablement minuscule. Et combien payez-vous aux fournisseurs d’API de modèles de langage étendu (en gardant également à l’esprit qu’ils vous offrent actuellement un prix subventionné) ?
Il y a une grande différence entre coter le GMV lorsque vous fixez le prix et conservez une part majoritaire, et coter des flux dans lesquels vous détenez moins de 10 % de part, ne fixez pas le prix et avez des coûts d’exploitation très élevés.
Le voyage est, par définition, physique. Les véritables gardiens sont ceux qui contrôlent l’accès au stock physique. La valeur leur revient, et non la couche IA qui achemine les gens entre les choses.
L’épreuve : Est-ce que servir un utilisateur supplémentaire vous rapporte ou vous fait perdre de l’argent ? Sur quelle période ? La réponse idéale est oui, cela rapporte de l’argent supplémentaire maintenant, pas dans trois ans, lorsque la rétention est censée entrer en jeu.
Ce que cela signifie pour 2026
L’IA accélère un nouveau cycle de battage médiatique dans le domaine des voyages, mais la dynamique sous-jacente n’a pas changé. Les startups qui recherchent la croissance grâce à des dépenses publicitaires et à un GMV gonflé confondent toujours le mouvement avec le progrès.
Les entreprises qui parviendront à traverser ce cycle seront celles qui traitent le capital comme une ressource rare – car, en fin de compte, c’est toujours le cas. Les cycles de financement dans le secteur des technologies du voyage sont déjà de plus en plus disciplinés, et les investisseurs se posent des questions plus difficiles sur l’économie unitaire et la véritable contribution à la marge. D’ici 2026, et avec l’éclatement potentiel d’une bulle potentielle de l’IA, le marché récompensera les startups du voyage qui peuvent faire preuve d’une rentabilité durable par opposition à un élan narratif.
Lorsque vos mesures sont fondées sur l’efficacité composée et que vous ne comptez pas sur des dépenses au-delà de vos moyens, vous augmentez selon vos conditions. Lorsqu’elles sont gonflées, votre valorisation devient un passif plutôt qu’un actif. C’est pourquoi la discipline de l’efficacité du capital est une discipline existentielle : elle vous protège de la tentation de courir après une croissance que vous n’avez pas méritée.
Pour moi, la leçon ici n’est pas d’éviter l’ambition, mais de construire une machine qui paie pour sa propre ambition. Si vous ne pouvez pas expliquer comment chaque amélioration multiplie la valeur sur votre réseau, vous ne faites que dépenser, pas évoluer.
Alors, avant le prochain cycle de financement, posez-vous ces trois questions. Répondez-y honnêtement et vous obtiendrez quelque chose qui durera longtemps après que le battage médiatique se soit dissipé.
