À l’horizon 2026, les voyageurs vont être sous le choc avec les frais de séjour, les frais de nettoyage, les frais de service, les taxes de séjour et bien plus encore. Mais les opérateurs se retrouvent confrontés à une crise de marge.
Qu’il s’agisse des hôtels ou des locations à court terme (STR), les coûts de distribution, les frais de logiciels, les frais de paiement et les taxes pèsent davantage sur le même budget client. Nous assistons à une compression des coûts structurellement différente de l’inflation traditionnelle et beaucoup plus difficile à contrôler.
Commissions OTA : quand 15%-25% n’est qu’un point de départ
Les agences de voyages en ligne (OTA) génèrent toujours une demande indispensable, mais le poids des commissions, généralement compris entre 15 et 25 %, n’a cessé d’augmenter.
Airbnb a toujours été une exception, mais même eux ont réorganisé leur modèle tarifaire « léger pour les hôtes et les invités ». Quelle que soit la manière dont ces frais sont présentés, cela ne fait pas disparaître le coût ; cela le déplace simplement.
La pression vient d’une hausse des coûts toujours croissante : les OTA imposent le prépaiement via leurs systèmes et ne vous permettent pas d’être le commerçant officiel, imposent des politiques d’annulation, de dépôt ou de remboursement qui ne sont pas toujours adaptées à l’hôte, appliquent des commissions élevées sur les services à forte intensité de main d’œuvre tels que les frais de nettoyage ou forcent leur collecte via leur système plutôt que de vous permettre de les récupérer directement auprès du client.
Des programmes tels que les emplacements préférés, les boosters de visibilité, les programmes de paiement et les niveaux « partenaire » augmentent les coûts de distribution en échange d’une faveur algorithmique, mais n’offrent pas toujours des avantages en termes de performances.
PMS et tarification « pourcentage de réservations » : le partage des revenus tranquille
Les systèmes de gestion immobilière (PMS) étaient censés apporter une prévisibilité des coûts. Au lieu de cela, une part croissante du marché expérimente une tarification liée aux revenus.
Alors que de nombreux PMS hôteliers facturent encore par chambre, certaines plateformes de location de vacances et de gestion multicanal prennent désormais entre 2 et 5 % des revenus de réservation comme frais. Sur le papier, cela aligne les incitations. En pratique, cela ajoute un coût à la même réservation déjà touchée par la commission OTA.
En ajoutant des intégrations supplémentaires (de la tarification dynamique à la messagerie, en passant par la gestion des propriétaires et l’entretien ménager), qui sont souvent facturées par annonce, par intégration ou par utilisateur, les opérateurs se retrouvent avec des coûts cachés croissants. Un modèle d’abonnement mensuel « tout-en-un » avec des frais transparents à l’avance peut apporter plus de prévisibilité.
Paiements : taux mixtes, majorations cachées et surprises transfrontalières
Les hôteliers paient actuellement entre 0,7 % et 3,5 % de frais de traitement des cartes. En dessous, les prestataires de paiement regroupent souvent les frais d’interchange, les frais du système et leur propre majoration en un seul taux « mixte » plus difficile à séparer.
Pour les opérateurs vendant à des clients internationaux, le coût d’acceptation des paiements pourrait s’ajouter aux majorations transfrontalières et de change sur les cartes non nationales, aux frais supplémentaires pour les rétrofacturations, aux dépôts minimum paralysants ou aux programmes d’assurance groupés, et à d’autres produits spécifiques à la plateforme qui ajoutent leur propre marge en plus du traitement de base.
Réglementation et taxes de séjour
Dans le même temps, les gouvernements considèrent de plus en plus les nuitées comme base d’imposition. Selon l’American Hotel and Lodging Association, aux États-Unis, les taxes d’hébergement constituent désormais une source de revenus essentielle pour les États et les villes.
Les hôtels à eux seuls devraient générer environ 26,4 milliards de dollars de taxes d’hébergement en 2024, sur un total de 83,4 milliards de dollars de taxes fédérales, étatiques et locales – et ces chiffres continuent d’augmenter. Les DOS sont attirées dans le même filet, les villes étendant les taxes de séjour et les exigences de conformité aux propriétés de type Airbnb.
Au Royaume-Uni, les années 2024 et 2025 ont marqué un tournant. La Visitor Levy Act écossaise, adoptée en 2024, donne aux conseils municipaux le pouvoir d’imposer une taxe sur l’hébergement pour la nuit dans les hôtels, les chambres d’hôtes et les propriétés indépendantes ; Édimbourg appliquera des frais d’hébergement de 5 % par nuit à partir de juillet 2026, plafonnés après cinq nuits. Glasgow a approuvé un prélèvement similaire de 5 % pour 2027. En Angleterre, le nouveau gouvernement étudie la possibilité pour les maires d’introduire une « taxe de séjour » sur les séjours hôteliers et STR, ajoutant potentiellement 5 % supplémentaires en plus de la TVA et des taxes locales existantes.
Pour les hôteliers britanniques qui sont déjà confrontés à une taxe sur la valeur ajoutée de 20 % sur l’hébergement, un prélèvement supplémentaire de 5 % au niveau de la ville risque de pousser les taux d’imposition effectifs à des niveaux difficiles à absorber sans augmentation des taux. Pour les locations de vacances, la charge administrative est plus lourde, surtout pour les petits portefeuilles gérés par leur propriétaire.
Ce que les opérateurs doivent faire
En 2026, les opérateurs souhaitant protéger leurs marges devront traiter les redevances et prélèvements comme une catégorie de coûts gérés.
1. La priorité est de construire une véritable vision du coût par réservation
Pour chaque canal, calculez le revenu net après toutes les commissions, les frais PMS/partage des revenus, les frais de paiement et les taxes. Faites-le séparément pour les hôtels, les locations ou autres types de propriétés dans chaque zone géographique clé.
En termes simples, comprenez et testez votre ratio de coûts : prenez le total de vos dépenses auprès de n’importe quel fournisseur critique et exprimez-le en pourcentage de vos revenus totaux de réservation aujourd’hui, puis voyez ce qu’il advient de ces coûts si vos revenus augmentent. Les coûts des fournisseurs augmentent-ils à la même vitesse, ou commencent-ils à se stabiliser ou à diminuer à mesure que vous évoluez ?
2. Rationalisez votre pile technologique
Répertoriez tous les systèmes qui facturent par réservation, par chambre, par annonce ou par pourcentage des revenus. Amenez les fournisseurs à passer d’un partage des revenus à une tarification forfaitaire, basée sur l’utilisation ou par chambre, lorsque cela est possible. Et n’oubliez pas de prendre en compte les coûts de développement d’API, les coûts d’intégration, les coûts de support, de maintenance et de service. Méfiez-vous du double paiement pour des fonctionnalités qui se chevauchent, en particulier plusieurs gestionnaires de canaux ou couches de messagerie.3
3. Interrogez votre contrat de paiement
Demandez à vos processeurs de paiement de ventiler les frais d’interchange, les frais de système et les majorations pour votre combinaison de cartes et vos marchés les plus importants. Comparez les tarifs mixtes et interchange-plus et modélisez la différence en fonction de votre profil de transaction réel. Dans de nombreux cas, le simple fait de s’éloigner d’un taux mixte fortement majoré peut permettre de récupérer 20 à 30 points de base du coût.
4. Gérer activement la dépendance à l’OTA
Utilisez les OTA pour « l’effet panneau d’affichage » afin de générer de la demande ou de stimuler les activités hors pointe. Investissez dans la réservation directe. Travaillez sur votre histoire, vos photos et vos notes d’évaluation et gardez le contrôle des communications avec les clients à tout moment. Cela signifie garantir que l’optimisation des moteurs de recherche, l’optimisation des moteurs de réponse, le courrier électronique, le calendrier des promotions, la fidélisation et les stratégies de séjour répété sont de premier ordre. Cela donne aux opérateurs un certain poids lors de la négociation des niveaux de commission et de la participation aux programmes.
Privilégiez les canaux OTA qui vous permettent de choisir qui doit être le commerçant officiel, vous permettent de communiquer librement avec vos invités et vous permettent d’annoncer des services supplémentaires ou des frais de ménage, sans vous obliger à les collecter via leur plateforme, à un taux de commission élevé.
5. Planifiez les prélèvements et prenez la parole dans le débat
Aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Europe, les taxes touristiques sont autant politiques qu’économiques. Travailler avec les organismes commerciaux pour déterminer la manière dont les prélèvements sont mis en œuvre, leur durée et la manière dont les fonds sont utilisés. En parallèle, intégrez dès maintenant les taxes aux visiteurs dans votre stratégie tarifaire 2026, afin de ne pas vous précipiter lorsqu’une ville est mise en service. Choisissez un fournisseur de technologie à jour en matière d’exigences de conformité, calculez, appliquez ou recalculez automatiquement les taxes locales, quelle que soit la complexité de la règle.
6. Partagez le fardeau des coûts.
La plupart des fournisseurs de logiciels offrent des remises sur volume aux sociétés de gestion immobilière pour refléter leur taille. Répartissez les coûts de vos logiciels entre les propriétaires des propriétés que vous entretenez, même sans aucune majoration, car cela augmentera instantanément votre marge. Cela est facile lorsque les propriétaires peuvent bénéficier d’avantages directs, tels que l’accès au système pour consulter leur compte, comprendre les niveaux d’occupation, co-éditer des guides de bienvenue, discuter des exigences de nettoyage, de réparation ou d’entretien ou réserver facilement la propriété pour leur propre usage ou pour leurs amis et leur famille.
7. Racontez une histoire de valeur, pas une histoire de rabais
À mesure que les prix totaux deviennent plus transparents, il y aura une tentation de réduire les tarifs pour « paraître moins chers » dans les résultats de recherche. C’est une course vers le bas. Au lieu de cela, affinez la proposition de valeur sur ce que les clients obtiennent pour le prix tout compris.
L’industrie hôtelière a connu des saisons, un ralentissement financier et des pandémies. Elle vit désormais grâce à la plateforme, où des systèmes et des plateformes interconnectés et superposés se font concurrence et partagent un objectif stratégique : devenir le centre central d’une variété d’activités.
Et la charge cumulée de frais, de coûts de logiciels, d’intégrations d’API sans fin, de majorations de paiement, de pressions réglementaires accrues, de partage de données et de prolifération des taxes touristiques peut être écrasante.
Plus que jamais, les opérateurs doivent rationaliser et simplifier, mesurer le véritable impact bénéfique de n’importe quelle plateforme, comprendre où va chaque centime d’une réservation et réinvestir systématiquement cet argent dans leurs propres profits et pertes.
