Qu’est-ce que cela fait de diriger une entreprise de technologie du voyage dans le cadre d’une acquisition alors que vous ne cherchiez pas activement à vendre et que l’entreprise acquéreuse est basée à l’autre bout du monde ?
En février 2025, Mize, un fournisseur de solutions fintech pour l’industrie du voyage, a acquis RightRez, un spécialiste américain de l’automatisation des voyages aériens et de l’optimisation post-réservation. Voici mon point de vue sur le parcours d’acquisition en tant que PDG de RightRez, depuis la première approche de la vie après la transaction.
L’approche initiale : ouvert, pas à vendre
Nous n’étions pas activement présents sur le marché, même si nous étions bien conscients du rythme des fusions et acquisitions dans le domaine des technologies du voyage. Au fil du temps, plusieurs parties se sont contactées, mais aucune de ces conversations n’a progressé au-delà des premières discussions.
RightRez était une entreprise solide, exploitée par son propriétaire, avec une clientèle fidèle et une réputation fondée sur la fiabilité, l’expertise et le soin. Cependant, nous fonctionnions à pleine capacité. La demande était là, mais croître davantage avec nos ressources existantes aurait mis à rude épreuve l’équipe et mis en péril la qualité de service qui définit notre marque. Ce n’était pas un compromis que nous étions prêts à faire.
L’opportunité avec Mize était différente. Ils cherchaient à s’étendre au-delà de la fintech hôtelière vers de nouveaux secteurs verticaux, la technologie du transport aérien étant clairement une priorité. Leur approche était sélective : travailler avec des entreprises établies qui avaient déjà prouvé leur valeur mais qui pouvaient évoluer davantage avec les ressources appropriées. Cette perspective nous a fortement interpellés.
Dès le départ, il y a eu un sentiment d’alignement, non seulement sur le plan commercial, mais aussi culturel. Les conversations semblaient constructives et collaboratives plutôt que transactionnelles.
Apprentissages clés :
- Restez ouvert aux opportunités inattendues, même si vous ne vendez pas activement.
- Comprenez les motivations sous-jacentes de l’acheteur et comment elles s’alignent sur les vôtres.
De la discussion à l’accord
Il est rarement simple de conclure un accord.
Après les premières conversations et une première diligence raisonnable, nous avons rencontré en personne les cofondateurs de Mize, Dor Krubiner et Omry Litvak. Cette réunion s’est avérée cruciale. Il y avait un alignement clair autour de la réussite des clients, de l’innovation et de la technologie de création qui offre une valeur à long terme.
Ce qui ressortait, c’était l’accent mis par Mize sur le produit et sa conviction que la croissance ne fonctionne que lorsque les clients la suivent. Nous voyions clairement comment nos forces se compléteraient. C’est à ce moment-là que nous nous sommes permis de croire que l’acquisition pourrait avoir lieu.
Une diligence raisonnable formelle a suivi, entraînant une période intense d’équilibre entre les opérations quotidiennes et les exigences de la transaction. Rester concentré sur les clients et soutenir l’équipe tout en faisant face aux examens juridiques, financiers et opérationnels exigeait discipline et endurance.
Même si cette phase s’est déroulée relativement rapidement, nous avons pris soin de ne pas prendre d’avance. Même après avoir signé une lettre d’intention, nous sommes restés fermement concentrés sur le statu quo jusqu’à ce que tout soit finalisé et officiellement annoncé en février 2025.
Apprentissages clés :
- Gardez le cœur de métier au premier plan tout au long du processus.
- Rien n’est définitif tant que les contrats ne sont pas signés.
- Attendez-vous à ce que le processus demande plus de temps et d’énergie que prévu.
Amener l’équipe avec nous
L’un des aspects les plus sensibles de l’acquisition était de savoir comment et quand communiquer avec l’équipe.
Notre priorité était de maintenir la stabilité et d’éviter toute incertitude inutile. Pour cette raison, nous avons limité la connaissance de l’opération à la haute direction jusqu’à ce qu’elle soit sur le point d’être finalisée. Il n’existe pas de guide universel pour cela ; les dirigeants doivent prendre des décisions fondées sur ce qui convient à leur organisation et à leurs collaborateurs.
Une fois l’acquisition annoncée, nous nous sommes concentrés sur une communication ouverte et fréquente. J’étais convaincu que Mize s’engageait à investir dans l’entreprise et à fournir un accès aux ressources, aux personnes, à la technologie et au capital qui permettraient à l’équipe de se développer et de prospérer.
Les questions étaient nombreuses, allant de l’orientation stratégique aux processus quotidiens. Certaines réponses ont évolué au fil du temps, et il était essentiel d’être honnête à ce sujet. Grâce à des réunions régulières, des discussions ouvertes et une politique de porte ouverte, l’équipe est restée engagée et alignée. Hormis un départ à la retraite prévu, nous avons conservé toute l’équipe.
Apprentissages clés :
- Soyez réfléchi sur le moment et la méthode de divulgation de l’équipe.
- Gardez la communication ouverte, cohérente et honnête.
- Aidez les gens à comprendre que l’ambiguïté fait partie de la transition.
S’adapter personnellement
Je travaille chez RightRez depuis plus de 18 ans, dont les trois dernières années en tant que PDG. Nous étions une petite organisation soudée, et l’un de mes plus grands défis, tant sur le plan pratique qu’émotionnel, était d’assurer la continuité pour nos clients et nos collaborateurs.
Je suis naturellement impliqué, donc prendre du recul par rapport aux domaines où j’avais auparavant un contrôle total a nécessité un ajustement. En même temps, c’était libérateur de collaborer avec des collègues dont les compétences complétaient les miennes et de déléguer à des équipes possédant une expertise approfondie.
L’accès à une assistance dans des domaines tels que la finance, le droit et le marketing était inestimable, même si cela signifiait que les décisions n’appartenaient plus uniquement à moi. Abandonner cette autonomie n’a pas toujours été facile, mais cela a libéré de l’espace mental et m’a permis de me concentrer davantage sur le produit, les ventes et la stratégie à long terme.
Même si je m’étais préparé au changement, des moments d’incertitude et de fatigue surgissaient encore. Ils me rappelaient à quel point je me souciais de ce que nous avions construit. J’ai dépensé tellement d’énergie à soutenir l’équipe et les clients qu’il m’a fallu du temps pour réfléchir à ce que ce nouveau chapitre signifiait pour moi personnellement. Cette pause s’est avérée fondamentale et précieuse.
Tout au long de tout cela, ma confiance dans la décision n’a jamais faibli. Lorsque des doutes surgissaient, je les reconnaissais comme une réponse émotionnelle naturelle au changement et je restais concentré sur la situation dans son ensemble.
Apprentissages clés :
- Utilisez le changement comme une opportunité d’élargir vos compétences.
- Équilibrez les réactions émotionnelles avec la pensée rationnelle.
- Préparez-vous à la vie après la transaction, pas seulement à la transaction elle-même.
Réflexions finales
Vendre une entreprise n’est pas un moment unique mais un processus continu. Lors de la due diligence, l’accent est mis sur l’évaluation ; ce n’est qu’une fois terminé que vous comprendrez vraiment comment fonctionnent vos nouveaux propriétaires et comment vous allez grandir ensemble.
Notre expérience a été positive et constructive. Cela n’a pas été sans défis, mais cela a ouvert de nouvelles opportunités pour l’entreprise et pour les personnes qui la composent.
Pour les leaders des technologies du voyage de petite et moyenne taille qui envisagent des offres d’acquisition, mon conseil est simple : recherchez un véritable alignement, identifiez de réelles synergies, assurez-vous que votre culture et vos relations sont valorisées et, surtout, continuez à donner la priorité aux personnes qui ont bâti votre entreprise.
